在金融風暴沖擊下，相對于其他服裝品類，由于童裝消費必需性相對較高，其銷售降低的速度也較其他服裝產(chǎn)業(yè)緩慢得多。但童裝品牌企業(yè)規(guī)模相對較小，資本累積率過低，渠道建設尚不成熟，抵御風險的能力也相對較弱，2009年對很多小型童裝企業(yè)而言是嚴峻的考驗，兒童服裝上黑榜名單的企業(yè)都有不少，但是現(xiàn)時隨著出口市場的嚴峻挑戰(zhàn)，部分以外銷型為主的童裝企業(yè)將很難扛過這場危機，但對于大型童裝品牌企業(yè)卻是借此機會進行價值鏈整合的最好契機。因此，童裝企業(yè)戰(zhàn)略營銷模式的轉變已上升到前所未有的重要程度。

　　童裝企業(yè)的戰(zhàn)略原型

　　危機下帶來的新的商業(yè)競爭不再是依靠單一的產(chǎn)品、價格、渠道、促銷，而是基于核心競爭力的系統(tǒng)競爭。戰(zhàn)略營銷模式改變的思路是要把營銷從銷售層面上升到戰(zhàn)略層面，而戰(zhàn)略要圍繞著加強和打造核心競爭力來做文章。在戰(zhàn)略營銷模式改變之前，所有的童裝企業(yè)必須首先轉換自己的商業(yè)思維，找到自己核心競爭力的來源，通過核心優(yōu)勢來作營銷。

　　企業(yè)要找到戰(zhàn)略定位的基礎，必須清晰地知道來自客戶(Customer)、公司自身(Company)以及競爭者(Competitor)的力量，以及在一個不確定的環(huán)境下，找到一條可以確定的并可以實現(xiàn)自己能力遞升的基石，以及圍繞這個基石，創(chuàng)建起來的系統(tǒng)競爭力。根據(jù)邁克爾·波特的競爭理論，這種構建主要從三種方式考量：成本領先(overallcostleadership)、差異化(differentiation)、聚焦(focus)。企業(yè)的戰(zhàn)略營銷是以顧客為核心功能，營銷作為整體功能，上升到戰(zhàn)略層面的一種過程。在這個過程中，營銷不是作為價值實現(xiàn)的單一部門，也不是價值鏈上一個簡單的環(huán)節(jié)，而是在每個流程環(huán)節(jié)里都有營銷的DNA存在，這種DNA又是圍繞上述三個競爭戰(zhàn)略方式來進行的。

　　透視現(xiàn)有的中國童裝產(chǎn)業(yè)，我們要先厘清企業(yè)的戰(zhàn)略原型身份(即從事童裝業(yè)務之前的原始身份)，從中找到其核心競爭力所在。我們根據(jù)中國童裝企業(yè)戰(zhàn)略原型的不同，發(fā)現(xiàn)有三種較為明顯的戰(zhàn)略營銷模式：

　　一是童裝行業(yè)的原始從業(yè)者，主營業(yè)務聚集在童裝行業(yè)，其戰(zhàn)略營銷模式的重點為縱向一體牽引模式，即是向上游把握設計、向下游掌控終端，比如紅黃藍、好孩子等。

　　二是原本從事成人服裝，而由此衍生出童裝業(yè)務，但品牌的知名度主要集中在成人服裝，其戰(zhàn)略營銷模式的重點為橫向一體牽引模式，即是嫁接原本的優(yōu)勢環(huán)節(jié)，比如森馬品牌等。

　　三是從事其他兒童產(chǎn)業(yè)，比如娛樂等通過品牌插位而進入童裝產(chǎn)業(yè)，其戰(zhàn)略營銷模式的重點為同心多元牽引模式，即立足于滿足同一類目標客戶，不斷進行消費鏈整合，比如娃哈哈等。